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  • Aline Rigo

Comece pelo porquê - Resumo do livro



Fiz o resumo do livro "Comece Pelo Porquê" pois achei-o inspirador. Simon Sinek traz uma visão fundamentada em muitos exemplos, sempre buscando demonstrar ao leitor o porquê alguns líderes, empresas e marcas conseguem atrair seguidores sem a necessidade de manipulação.


O que você vai encontrar neste post:


Fazemos suposições sobre o mundo à nossa volta com base em informações que às vezes são incompletas ou falsas. Isso é importante porque nosso comportamento é afetado por nossas suposições ou pelas verdades que percebemos. Tomamos decisões com base no que achamos que sabemos.


Não faz muito tempo, a maioria das pessoas acreditava que o mundo era plano. Essa percepção de suposta verdade tinha impacto sobre o comportamento. Durante esse período, havia muito pouca exploração. As pessoas temiam que, caso viajassem para muito longe, poderiam cair da borda da Terra. Somente depois que um pequeno detalhe foi revelado – o de que o planeta é redondo – o comportamento mudou em grande escala.


Em virtude dessa descoberta, sociedades começaram a cruzar os oceanos. A correção de uma simples suposição falsa impulsionou a raça humana.


Manipulação X inspiração

Se perguntar à maioria dos líderes de um negócio por que os clientes deles são seus clientes, a maioria lhe dirá que é por causa da qualidade, das características, do preço ou do serviço. Em outras palavras, a maior parte das empresas não consegue explicar por que seus clientes são seus clientes.


Essa é uma constatação fascinante. Se as companhias não sabem por que seus clientes são clientes, há uma boa chance de elas também não saberem por que seus funcionários são seus funcionários. Existem apenas duas maneiras de influenciar o comportamento humano: você pode manipulá-lo ou inspirá-lo.


“Vou ser seu melhor amigo”

Quando me refiro à manipulação, não é com sentido necessáriamente pejorativo; trata-se de uma tática muito comum e até certo ponto benigna. Na verdade, muitos de nós temos feito isso desde que éramos pequenos. “Vou ser seu melhor amigo” é uma tática de negociação bastante eficaz empregada pelas crianças para obter algo de outro.


As manipulações típicas incluem: redução de preço; promoção; exploração do medo, da pressão do grupo social ou de mensagens baseadas em desejos e aspirações do consumidor; e promessas de inovação para influenciar o comportamento – seja uma compra, um voto ou apoio.

Quando empresas não sabem ao certo por que seus clientes são clientes, elas tendem a contar com um número desproporcional de manipulações para obter aquilo de que precisam. E por um bom motivo. A manipulação funciona.


Medo - um poderoso manipulador

Um poderoso manipulador, o medo muitas vezes é usado com motivações bem menos nefastas. Usamos o medo por exemplo para criar nossos filhos e até para motivar pessoas a obedecer a um código de ética. O medo também é usado com regularidade em campanhas de utilidade pública, para promover o zelo pela segurança de crianças ou chamar atenção para a Aids ou para a necessidade do cinto de segurança.


Se alguém já lhe vendeu qualquer coisa com a advertência de que temia as consequências caso você não comprasse, saiba que ele está usando uma arma proverbial que reside em sua cabeça para ajudá-lo a ver o “valor” de escolher a ele e não a concorrência.


Aspirações

Se o medo nos motiva a nos afastar de algo terrível, mensagens que evocam aspirações criam uma tentação por algo desejável. Marqueteiros costumam falar sobre a importância de ter aspirações, oferecendo às pessoas algo que desejam alcançar e a possibilidade de chegarem lá mais facilmente usando determinado produto ou serviço.


Pressão do grupo social

Quando marqueteiros relatam que a maioria de uma população ou de um grupo de especialistas prefere seu produto, e não outro, estão tentando levar o consumidor a acreditar que aquilo que vendem é melhor. A pressão do grupo funciona porque acreditamos que a maioria ou os especialistas devem saber mais do que nós.


Isto funciona não porque a maioria ou os especialistas sempre tenham razão, mas porque nós temos medo de estarmos errados. Jovens impressionáveis não são os únicos visados pela pressão do grupo. A maioria de nós provavelmente passou pela experiência de ser pressionado por um vendedor.


Quem nunca teve um representante de vendas tentando vender a alguma “solução para o escritório” afirmando que 70% da concorrência usa os serviços deles e depois questionando por que você não o usa também? Mas e se 70% de seus concorrentes forem idiotas? Ou, e se deram aos 70% tanto valor agregado ou ofereceram um preço tão baixo que eles não conseguiram resistir à oportunidade?


Essa prática foi criada para fazer uma única coisa: pressionar você a comprar. Fazer você sentir que talvez estivesse deixando passar alguma coisa ou que todos sabem mais do que você. Melhor ficar com a maioria, certo?


O preço que você paga pelo dinheiro que ganha

Não posso negar que as manipulações funcionam. Elas podem de fato influenciar o comportamento e ajudar uma companhia a ter sucesso. Mas há implicações. Nenhuma delas cria fidelidade. Ao longo do tempo, os custos se tornam cada vez maiores e os os ganhos são apenas de curto prazo.


As manipulações ainda elevam o nível de estresse tanto para o comprador quanto para o vendedor. Se você tem muitos recursos financeiros ou está buscando apenas um ganho de curto prazo sem considerar o longo prazo, então essas estratégias e táticas são perfeitas. Há uma grande diferença entre a repetição de um negócio e a fidelidade. Repetição de negócio é quando pessoas fazem negócio com você várias vezes.


Fidelidade é quando elas estão dispostas a abrir mão de um produto melhor ou de um preço melhor para continuar a fazer negócio com você. Clientes fiéis muitas vezes nem se dão o trabalho de pesquisar a concorrência ou considerar outras opções.


Não é fácil conquistar fidelidade. Mas a repetição de negócios, sim. Bastam mais manipulações.

O perigo das manipulações é que elas funcionam. E porque funcionam, tornaram-se a norma praticada pela grande maioria das companhias e organizações, independentemente do tamanho ou tipo de atividade. O fato por si só cria uma pressão de grupo sistêmica. Com uma ironia perfeita, nós, os manipuladores, temos sido manipulados por nosso próprio sistema.


Com cada redução de preço, promoção, mensagem baseada no medo ou em aspirações e novidades que usamos para alcançar nossos objetivos, vemos nossas companhias, nossas organizações, nossos sistemas, ficando cada vez mais fracos.

O Círculo Dourado

Existem uns poucos líderes que, para motivar pessoas, preferem inspirar a manipular. Sejam indivíduos ou organizações, todos esses líderes inspiradores pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma forma. E é o oposto do que o restante de nós faz. Quer tenham consciência ou não, eles agem assim seguindo um padrão que surge naturalmente, que o chamamos de "O Círculo Dourado".

Círculo dourado do livro Comece pelo Porquê

O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes acerca do motivo de alguns líderes e algumas organizações terem atingido um grau tão desproporcional de influência.


Ele oferece uma percepção clara de como a Apple é capaz de inovar em muitos e diversos campos de atividade sem jamais perder a capacidade de continuar fazendo isso. Explica por que pessoas tatuam logos da Harley-Davidson no corpo. Fornece uma compreensão mais clara não só de como a Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea da história, mas também da razão por que as coisas que fez funcionaram.


E até confere alguma clareza quanto ao motivo pelo qual as pessoas seguiram o Dr. Martin Luther King em um movimento que mudou uma nação e por que os americanos aderiram ao desafio de John F. Kennedy – mesmo depois de sua morte – de levar um homem à Lua.

O Círculo Dourado mostra como esses líderes foram capazes de inspirar ação em vez de manipular as pessoas para que agissem. E tudo isso começa de dentro para fora. Tudo começa pelo porquê.


O quê, como e por quê?

Antes que possamos explorar suas aplicações, deixe-me primeiro definir os termos, começando com o exterior do círculo e indo para o interior.


O QUÊ: toda companhia e toda organização no planeta sabe O QUE faz. Não importa se é grande ou pequena nem o campo de atividade. Todo mundo é facilmente capaz de descrever os produtos ou serviços que sua companhia vende ou a função do cargo que desempenha dentro daquele sistema. O QUÊ é fácil de identificar.


COMO: algumas companhias e algumas pessoas sabem COMO elas fazem O QUE fazem. Os COMOs são apresentados com frequência para explicar o modo pelo qual alguma coisa é diferente ou melhor.


POR QUÊ: muito poucas pessoas ou companhias conseguem articular com clareza POR QUE fazem O QUE fazem. Quando falo do PORQUÊ, não estou me referindo a ganhar dinheiro – isso é uma consequência. Com o PORQUÊ, refiro- me a qual é seu propósito, sua causa ou sua crença. POR QUE sua companhia existe? POR QUE você sai da cama toda manhã? E POR QUE alguém deveria se importar.


O neocórtex é responsável pelo pensamento racional e analítico e também pela linguagem. As duas seções do meio do cérebro compreendem o sistema límbico, que é responsável por todos os nossos sentimentos, como confiança e lealdade. É responsável também por todo o comportamento humano e por nossa tomada de decisão, mas não tem aptidão para a linguagem.


Sistema Límbico

Não é que as pessoas não saibam, é que elas têm dificuldade de explicar por que fazem o que fazem. A tomada de decisão e a capacidade de explicar essas decisões estão em partes separadas no cérebro. É daí que vêm as “decisões do fundo do coração”. Sentimos que são a coisa certa a fazer.


Não existe uma parte do coração que controla a tomada de decisão, tudo acontece no sistema límbico. E também não é por acaso que usamos o verbo “sentir” para explicar essas escolhas. O motivo para as decisões do fundo do coração serem entendidas como certas é que a parte do cérebro que as controla também controla nossos sentimentos.


Muitas pessoas que são levadas a comprar computadores Apple ou motocicletas Harley-Davidson, por exemplo, não precisam conversar com ninguém sobre qual marca escolher. É a isso que nos referimos quando falamos sobre conquistar corações e mentes.


O coração representa o sistema límbico, a parte do sentimento no cérebro, e a mente é o centro racional da linguagem. A maior parte das companhias prefere conquistar mentes; não é preciso nada mais que uma comparação entre todos os recursos e benefícios. Conquistar corações, no entanto, dá mais trabalho.


Talvez isso seja uma dica sutil que nosso sistema límbico deficiente de linguagem envia para nos ajudar a ver que a arte da liderança tem a ver com seguir nosso coração. Talvez nosso cérebro esteja tentando nos dizer que o PORQUÊ tem que vir em primeiro lugar. Na ausência de um PORQUÊ, é mais difícil tomar uma decisão. E quando estamos em dúvida vamos buscar na ciência, em dados, um guia para as decisões.


Infelizmente, existem mais evidências de que as vendas e a fidelidade não aumentam de forma significativa quando companhias dizem ou fazem tudo o que seus clientes pedem. Henry Ford foi quem melhor resumiu tudo isso: “Se eu perguntasse às pessoas o que elas queriam elas responderiam ‘um cavalo mais rápido’.” Esta é a genialidade de uma grande liderança. Grandes líderes e grandes organizações são bons em enxergar o que maioria de nós não é capaz. São bons em nos dar coisas que nunca pensaríamos em pedir.

Clareza, disciplina e consistência

O Círculo Dourado, ancorado em princípios da biologia, também obedece à necessidade de equilíbrio. Como tenho comentado, quando o PORQUÊ está ausente, produz-se um desequilíbrio e as manipulações prosperam. E quando as manipulações prosperam, aumentam a incerteza para os compradores, a instabilidade para os vendedores e o estresse para todos.

Clareza do PORQUÊ

Tudo começa pela clareza. Você precisa saber POR QUE faz O QUE faz. Se pessoas não compram O QUE você faz, mas POR QUE o faz e você mesmo não sabe qual é o seu propósito, como qualquer outra pessoa vai saber?


Se o líder de uma organização não é capaz de formular claramente POR QUE ela existe em termos que vão além de seus produtos ou serviços, como pode esperar que os saibam POR QUE ir para o trabalho? Liderar requer que haja aqueles que voluntariamente seguem o líder. Requer que haja aqueles que acreditam em algo maior do que uma única questão. A ação de inspirar começa com a clareza do PORQUÊ.

Disciplina do COMO

Uma vez que você sabe POR QUE você faz o que faz, a questão é COMO você vai fazê-lo. Os COMOs são os valores ou princípios que guiam como dar vida à sua causa. COMO fazemos coisas manifesta-se nos sistemas e nos processos dentro de uma organização e em sua cultura.


Compreender COMO você faz as coisas e, mais importante, ter a disciplina de manter a organização e todos os funcionários responsáveis por esses princípios diretores reforça a capacidade de uma organização de trabalhar em prol daquilo em que é naturalmente forte. Compreender o COMO proporciona uma habilidade maior para, por exemplo, contratar pessoas ou encontrar parceiros que vão prosperar sem dificuldade ao trabalhar com você.

A consistência de O QUÊ

Tudo o que você diz e faz tem que provar aquilo em que acredita. Um PORQUÊ é apenas uma crença. Os COMOs são as ações que você empreende para realizar essa crença. E os O QUÊs são o resultado dessas ações – tudo o que você diz e faz: produtos, serviços, marketing, ações de relações públicas, cultura e quem você contrata.


Se as pessoas compram não O QUE você faz, mas POR QUE você o faz, então todas essas coisas devem ser consistentes. Com consistência, as pessoas verão e ouvirão, sem sombra de dúvida, aquilo em que você acredita. Afinal, vivemos em um mundo tangível. A única maneira de as pessoas saberem no que você acredita é por meio das coisas que você diz e faz, e se você não for consistente nisso, ninguém saberá no que você acredita.


Autenticidade significa que seu Círculo Dourado está em equilíbrio. Significa que você acredita efetivamente em tudo o que diz e faz. Isso vale para os gestores e também para os funcionários. Só quando isso acontece é que as coisas que você diz e faz podem ser consideradas autênticas. Pergunte aos melhores vendedores o que é preciso para ser um grande vendedor.

Eles sempre vão dizer que ajuda muito quando se acredita de verdade no produto que se está vendendo.


O que uma crença tem a ver com vender? Simples. Quando vendedores acreditam de verdade naquilo que estão vendendo, as palavras que saem de sua boca são autênticas. Quando a crença entra na equação, o vendedor exala paixão. É esta autenticidade que produz os relacionamentos nos quais se baseiam as melhores organizações de venda.

A única diferença entre você e um homem das cavernas é o carro que você dirige

O motivo para a raça humana ter sido tão bem-sucedida não é o de sermos os animais mais fortes – longe disso. Tamanho e poder por si sós não garantem sucesso. Tivemos sucesso como espécie graças à nossa capacidade de formar culturas. Culturas são grupos de pessoas que se reúnem em torno de um conjunto comum de valores e crenças. Quando compartilhamos valores e crenças, criamos confiança.


A confiança nos outros permite que confiemos na ajuda deles para proteger nossos filhos e assegurar nossa sobrevivência pessoal. A possibilidade de sair da toca para caçar ou explorar confiando que a comunidade vai proteger sua família e suas coisas até você voltar é um dos fatores mais importantes na sobrevivência e no avanço de nossa espécie.

A influência dos outros

Em quem você confia mais: em alguém que conhece ou em alguém que não conhece? No que você confia mais: em uma propaganda ou na recomendação de um amigo? Em quem você confia mais: no garçom que lhe diz “Tudo que está no cardápio é bom” ou no garçom que lhe avisa para evitar o frango? São perguntas fáceis de responder? Então que tal esta: por que alguém deveria confiar em você? É mais provável que confiemos naqueles que compartilham nossos valores e nossas crenças.


Quando acreditamos que alguém tem em mente nossos interesses porque isso também o beneficia, o grupo todo se beneficia. Os avanços das sociedades basearam-se em grande parte na confiança existente entre aqueles que compartilham um conjunto de valores e de crenças. O sentimento de confiança fica alojado no mesmo lugar do PORQUÊ – o sistema límbico.

Como chegar ao ponto da virada

Em seu livro de 1962 Dif usion of Innovations (Difusão das inovações), Everett M. Rogers foi o primeiro a descrever formalmente como as inovações se difundem na sociedade.


Nossa população está dividida em cinco segmentos de uma curva em forma de sino:

1. Inovadores.

2. Adotantes iniciais.

3. Maioria inicial.

4. Maioria tardia.

5. Retardatários.


Gráfico da lei da difusão do livro comece pelo porquê

Como declara a lei da difusão, os primeiros 2,5% da população são os inovadores e os 13,5% seguintes são adotantes iniciais.

Os adotantes iniciais são semelhantes aos inovadores na medida em que apreciam as vantagens trazidas por novas ideias ou novas tecnologias. Reconhecem logo o valor de novidades e estão dispostos a tolerar uma imperfeição porque conseguem ver o potencial por trás daquilo.


Embora sejam rápidos em perceber o potencial e aceitem assumir riscos para testar novas tecnologias ou ideias, os adotantes iniciais não são geradores de ideias como os inovadores. Os adotantes iniciais – como os inovadores, mas em um grau menor – estão dispostos a pagar o preço ou a se sujeitar a algum nível de inconveniência para adotar uma ideia ou ter um produto que eles sentem que é certo.


Os que estão no lado esquerdo da curva de difusão são aqueles dispostos a ficar durante seis horas em uma fila para ser um dos primeiros a adquirir o iPhone. Eles queriam ser os primeiros.


Estamos tentando reduzir a tolerância de risco dessas pessoas de mente pragmática até que se sintam confortáveis para comprar. É nisso que consiste a manipulação. Elas poderão comprar, mas não serão fiéis. Não se esqueça: a fidelidade acontece quando as pessoas estão dispostas a sofrer algum inconveniente ou pagar um preço alto para fazer negócio com você.


Podem até rejeitar uma oferta melhor – algo que a maioria tardia raramente faz. Assim, o objetivo do negócio não deve ser vender para qualquer um que deseje o que você tem – a maioria –, mas achar pessoas que acreditam no que você acredita, o lado esquerdo da curva em forma de sino.


Não importa onde estejam no espectro, essas são as pessoas que não apenas gostam de você, mas também falam de você. Traga para o seu lado um número suficiente de pessoas do lado esquerdo da curva, e elas estimularão o restante a segui-las.

Dê às pessoas algo em que acreditar

Em 28 de agosto de 1963, 250 mil pessoas de todos os Estados Unidos convergiram para o National Mall, em Washington, D.C., para ouvir Martin Luther King proferir seu famoso discurso “Eu tenho um sonho”. Os organizadores não tinham enviado 250 mil convites, e na época não havia sites para conferir a data. Como se conseguiu que 250 mil pessoas aparecessem no dia e na hora certos? Elas foram lá por elas mesmas. Era naquilo que elas acreditavam. Viam aquilo como uma oportunidade para ajudar os Estados Unidos a se tornar uma versão melhor de si mesmo.

Saiba o porquê. Saiba como. E aí o quê?

Lembre-se da biologia do Círculo Dourado. O PORQUÊ existe na parte do cérebro que controla os sentimentos e as tomadas de decisão, mas não a linguagem. Já os O QUÊs existem na parte do cérebro que controla o pensamento racional e a linguagem. Comparar a biologia do cérebro com a configuração tridimensional do Círculo Dourado revela um profundo insight. O líder no topo da organização é a inspiração, o símbolo da razão pela qual fazemos o que fazemos. Ele representa o sistema límbico emocional.


O QUE a companhia diz e faz representa o pensamento racional e a linguagem do neocórtex. Da mesma forma que é difícil para as pessoas falarem de seus sentimentos, como alguém que tenta explicar por que ama seu cônjuge, é igualmente difícil para uma organização explicar seu PORQUÊ. A parte do cérebro que controla os sentimentos não é a mesma que controla a linguagem.


E assim como uma pessoa que se esforça para expressar em palavras suas emoções, nós também nos valemos de metáforas, imagens e analogias na tentativa de comunicar como nos sentimos. Na falta de uma linguagem adequada para compartilhar nossas emoções profundas, nosso propósito, nossa causa ou nossa crença, contamos histórias. Usamos símbolos.


Criamos coisas tangíveis para que aqueles que acreditam naquilo em que acreditamos possam apontar e dizer: “Este é o PORQUÊ de eu estar inspirado.” Se for feito da maneira adequada, é nisto que se transformam o marketing, a marca, os produtos e serviços: uma forma de organizações se comunicarem com o mundo. Comunique-se claramente e será compreendido.

Descubra o porquê

Antes de ganhar força ou causar qualquer impacto, uma flecha tem que ser puxada para trás. E também é daí que surge o poder de um PORQUÊ. O PORQUÊ não vem de se olhar à frente para o que você quer alcançar e de imaginar uma estratégia para chegar lá. Não nasce de nenhuma pesquisa de mercado.


Não vem de extensas entrevistas com consumidores ou mesmo com funcionários. Vem de se olhar na direção oposta àquela em que você está agora. Achar o PORQUÊ é um processo de descoberta, não de invenção. Toda companhia, organização ou grupo com a capacidade de inspirar começa com uma pessoa ou pequeno grupo de pessoas que se inspiraram para fazer algo maior do que elas mesmas.


Dar clareza ao PORQUÊ, ironicamente, não é a parte mais difícil. É a disciplina para confiar na intuição, permanecer coerente com o propósito, a causa ou as crenças. Manter-se totalmente equilibrado e autêntico é a parte mais difícil. Os poucos que são capazes de construir em torno de sua causa um megafone, não apenas uma companhia, são os que adquirem a capacidade para inspirar.


Ao fazer isso, eles mobilizam um poder para motivar pessoas que poucos podem imaginar. Captar o PORQUÊ de uma companhia ou uma organização ou compreender o PORQUÊ de qualquer movimento social começa sempre com uma coisa: você.

Se você seguir seu PORQUÊ, os outros seguirão Você

Pense agora em como fazemos negócios. Estamos sempre competindo com alguém. Estamos sempre tentando ser melhores do que os outros. Melhor qualidade. Mais recursos. Melhor serviço. Sempre nos comparamos com os outros. E ninguém quer nos ajudar.


E se fôssemos trabalhar todo dia simplesmente para sermos melhores do que nós mesmos? E se nosso objetivo fosse fazer esta semana um trabalho melhor do que o que fizemos na semana anterior? Fazer este mês ser melhor do que o mês passado? Por nenhuma outra razão senão a de querermos deixar a organização em uma situação melhor do que aquela em que a encontramos? Todas as organizações começam pelo PORQUÊ, mas apenas as grandes mantêm claro qual é o seu PORQUÊ ano após ano.


As que esquecem POR QUE foram fundadas aparecem na corrida todo dia para superar alguém em vez de superar a si mesmas. O propósito, para as que perdem de vista o PORQUÊ de estarem naquela corrida, é ganhar uma medalha ou derrotar outra pessoa. E se da próxima vez que alguém perguntar “Quem é seu concorrente?” nós respondêssemos: “Não faço ideia”?


E se da próxima vez que alguém provocar dizendo: “Bem, o que faz você ser melhor do que seus concorrentes?”, nós respondêssemos “Não somos melhores do que eles em todas as coisas”? E se da próxima vez que alguém perguntar “Bem, então por que eu deveria fazer negócios com você?”, respondêssemos com confiança: “Porque o trabalho que estamos fazendo agora é melhor do que aquele que fazíamos seis meses atrás. E o trabalho que estaremos fazendo daqui a seis meses será melhor do que o que estamos fazendo agora. Porque acordamos todo dia com um noção clara do PORQUÊ de termos vindo trabalhar.


Resumo do livro: Comece Pelo Porquê

Autor: Simon Sinek


Espero que tenha gostado do resumo do livro "Comece Pelo Porquê". Se gostou compartilhe!




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